“一体两翼”产业发展战略

　　以具ꦫ有强大竞争优势的房建施工板块和投资开发板块为主体，以具备相当竞争能力且市场前景广阔的专业建筑及建筑服务业务和海外业务为两翼，打造“一体两翼”稳健的企业发展格局，稳步推进集团的改革改制，大力推进集团与地方政府、央企、上市公司、投资机构、大专院校、重点行业等的战略合作，实现由经营项目向经营资源转变，进一步增强企业核心竞争力和可持续发展能力，不断促进集团的转型升级，将集团打造成为市场竞争力强、资产规模大、管理先进、技术含量高、跨行业和专业经营，集项目投资、设计、建设、营运于一体的总承包集成商，并实现主营业务整体上市，成为具有较强核心竞争力和国际竞争力的省内建筑业龙头企业及国内建筑业先锋企业。

　　“二三四五六”项目改革管理办法

　　为适应新形势下建筑市场的要求与变化，强化对工程项目的管控能力建设，达到并形成工程项目规范管理的新常态💫，促进集团快速健康地转型升级，集团推行“二种商业模式、三项制度、四个集中、五个标准化、六项机制”的项目管控体系及战略，这对集团扩大规模、提升实力、创新发展具有深刻的现实价值和深远的历史意义。

　　发展二种商业模式，即“自营项目实行目标管理、合作项目实行股份制管理”两种商业模式。项目信息一体化管理系统是项目管理的基础平台，包含“OA、项目、人事、档案、财🌌务、体系、信誉、远程会议及控制、项目现场监控”等信息内容。

　　建立三项基本制度，采购招标制必须搭建集团层面的项目设备、材料、劳务𓆏等招标集采平台；内外结算会审制项目必须实行模拟法人管理；费用开支会签制必须加强项目成本管理，精打细算，杜绝不必要的开支。

　　实施四个集中，大宗材料集中采购必须严格执行，根据工程项目类别确定大宗材料范围，必须在集团的集采平台实行竞争招标。大宗设备集中管控要建立集团统一的设备管理系统，实现GPS远程定位监控，集团工程设备管理部门要着重做好指导、服务工作，项目要配备高素质的设备管理员，着重做好项目设备的保养、维修工作。项目资金集中管理关键是抓住财务这个“牛鼻子”，财务会计必须定期交流，加强考核，进行资本运作；项目资金支付必须实行标准化合同文本，严格按合同支付资金。民工工资集中兑付要做♒到按时不拖欠，实行“打卡制”。

　　推行五个标准化，质量管理标准化、安全管理标准化、文明施工标准化既要达到施工的基本标准要求，又要从项目的实际出发，考虑项目管理成本，做到简朴大气、标准规范。绿色施工标准化严格按国家标准执行，并结合实际制定集团的绿色施工标准。企业文化标准化要提升文化理念，继续弘扬“湖南建工精神(一🤪流、超越、精作、ౠ奉献)、发展战略(创新、转型、升级)、合作理念(诚信、和谐、共赢)、行为准则(只为集团做贡献，不给集团添麻烦)”等基本文化理念。各单位要有大局意识、集团意识，项目现场必须统一标识形象，集团文化理念要统一提炼、整合。

　　建立六项机制，经营机制要确定相应的经营模式，实行股份制的项目必须明确股本金与项目总造价的比例，改制后二级单位的高管要持股，这将作为任职的基本条件和要求。管理机制必须规范，做到有章有法。激励机制，是对项目实行股份制，实现项目效益的最大化，明确要求和义务，同时要建立健全效益考核机制和质量、安全、资金等重𝕴大事项汇报制度，确保项目建设的稳健推进。约束机制与考核机制必须加强内部审计、监督，规定项目完工后的交账时限，对项目遗留问题必须加大解决落实与处罚力度。奖惩机制要着重抓好兑现工作，充分调动全员工作积极性，建立和完善奖励、分配机制。